En el contexto de la transformación digital bancaria, es común atribuir los fracasos de las iniciativas a carencias tecnológicas o errores de diseño.

Sin embargo, propongo que el verdadero dolor reside en una desconexión organizacional sistémica, la cual impide que la estrategia corporativa se traduzca en experiencias de usuario coherentes.

Es como una casa que se construyó sin pensar que en el futuro necesitaríamos ampliar las conexiones eléctricas o reemplazar el parquet. En el mejor de los casos.

1. La Falla Predominante: Falta de Alineación Interna

Según McKinsey & Company, el 70% de las transformaciones digitales bancarias no logra sus objetivos, y la principal causa identificada no es la tecnología, sino la ausencia de alineación entre los distintos niveles de la organización.

Sin una visión compartida, las promesas de la alta dirección quedan aisladas de la ejecución operativa.

2. Narrativa Organizacional: Del Discurso a la Experiencia

La teoría de la narrativa organizacional sostiene que las empresas construyen su identidad a través de historias que deben permear todos los niveles jerárquicos para generar compromiso y coherencia interna.

Cuando la alta gerencia define un “relato” sobre la experiencia digital sin involucrar a los equipos de UX ni a los empleados de primera línea, se erige un narrative–experience gap: la promesa comunicada no se traduce en flujos de interacción claros ni en entendimiento de roles.

3. Carga Cognitiva y Simplicidad Funcional

La cognitive load theory ha demostrado que interfaces sobrecargadas de elementos irrelevantes incrementan el esfuerzo mental y reducen la eficacia del usuario (Sweller, 1988; Chandler & Sweller, 1991).

En el ámbito financiero, donde la claridad y la confianza son cruciales, añadir animaciones o efectos de sonido sin propósito tangible no mejora la experiencia; por el contrario, puede distraer y complicar tareas críticas.

4. Hipótesis de Trabajo

La raíz de los fracasos en las transformaciones digitales bancarias se encuentra en la incapacidad de traducir la estrategia corporativa en objetivos de UX claros y compartidos.

Solo una narrativa organizacional coherente, validada internamente y orientada a la simplicidad funcional, puede cerrar la brecha entre lo que los bancos prometen y lo que los usuarios realmente experimentan.

4.1. Desglose de la Hipótesis

• Alineación Estratégica: Las promesas de la alta dirección deben desagregarse en objetivos de usabilidad y experiencia concretos, comunicados a todos los equipos.
• Validación Interna: Equipos de UX, desarrollo y operaciones necesitan un entendimiento común de los KPI de experiencia para diseñar flujos alineados con la estrategia.
• Simplificación de Flujos: Priorizar la reducción de carga cognitiva y eliminar elementos superfluos de la interfaz, fortaleciendo la eficiencia y la confianza del usuario.

5. Marco para Futuras Profundizaciones

En los siguientes posteos exploraremos tres dimensiones clave para operacionalizar esta hipótesis:

1. Diagnóstico de Alineación Narrativa: Métodos para evaluar el grado de coherencia entre discurso estratégico y prácticas operativas en equipos bancarios.
2. Diseño para la Eficiencia Cognitiva: Herramientas y criterios para revisar y simplificar flujos críticos, aplicando principios de cognitive load theory.
3. Framework de Coherencia Narrativa–Experiencia: Desarrollo de una herramienta de medición que vincule promesas corporativas, objetivos internos y satisfacción real del usuario.

6. Conclusión

La “Gran Desconexión” no es un problema de tecnología ni de falta de presupuesto, sino de narrativa interna fragmentada. Antes de rediseñar interfaces o adoptar nuevas plataformas, las organizaciones bancarias deben alinear su relato estratégico con sus equipos de ejecución y simplificar radicalmente sus flujos de interacción. Solo así podrán cerrar efectivamente la brecha entre promesa y experiencia.

---

Referencias

Boje, D. M. (2008). Storytelling organizations. Sage Publications.

Chandler, P., & Sweller, J. (1991). Cognitive load theory and the format of instruction. Cognition and Instruction, 8(4), 293–332.

Gabriel, Y. (2000). Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies. Oxford University Press.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.

McKinsey Digital. (2023). Why most digital banking transformations fail—and how to flip the odds. McKinsey & Company.

Sweller, J. (1988). Cognitive load during problem solving: Effects on learning. Cognitive Science, 12(2), 257–285.